筆者の本業はベトナム人材の育成となります。各種講座の開催後には、「従業員が“ムダムダ”と言い始めた」「受講後、早速社内会議を持ち活動を始めた」など、効果の芽生えを感じさせるうれしい便りを頂くこともあります。一方で、社内研修の依頼を受けて実施するも、研修の実施自体が目的化してしまっているようで、活動につながらない残念なケースも見られます。 人材の育成は息の長い取り組みですが、一つ一つの育成活動が着実な成長につながる体制作りを進めたいものです。 ...

人事評価結果の活用場面で、従業員が最も注目し、また経営陣の頭を痛めるのが評価昇給の判断でしょう。従業員の昇給意欲や巷から聞こえる昇給率を睨みながら、どのくらいの金額であれば、従業員から不満の声が上がらないか、毎年、匙加減を測っていることと察します。ともすれば、従業員からの昇給圧力に押されて、成り行きでの昇給判断ともなりがちです。賃金モデルに沿った先読みのできる昇給判断を進めましょう。 ...

人事評価結果の主要な活用場面の一つは昇格判断でしょう。日本と同様な勤続年数に応じた、ほぼ自動的な昇進により管理者層が肥大化する傾向がベトナムでも見られます。従業員にとって、降格への示唆は離職勧告と同様となります。昇進判断は長期的な視点から戦略的に進めましょう。 ...

等級定義で表される各等級毎への期待を、各従業員がどの程度満たしているかを測り、更なる充足度の向上を促す活動が人事評価となります。しかしながら、「上に政策あれば、下に対策あり」と言われるように、制度の狙いが運用で歪められているケースが良く見られます。緻密な制度作りに慢心することなく、運用を見据えた制度を作りたいものです。 ...

人材経営の指針や、人材のありたい姿、そしてありたい組織の姿を描いたうえで、具体的な人事制度の現地化に取り組む第一歩は等級の定義となります。人事制度の核となる人事評価や賃金・育成制度は等級に基づいて行われることから、等級定義は人事制度の柱とも言われます。 ...

具体的に人事制度の現地化に取り組む上で、まず明確にしておきたいのが、「協働と共存の場としての会社とするか、協働と競争の場としての会社とするか」といった人材経営の指針や、会社の長期永続の根幹である経営理念・会社の価値観を継承する人材のありたい姿、更には今回のテーマともなる「組織構造のありたい姿」となります。 ...

ここまで、採用・活用・評価・育成・賃金の視点から、べとナムにおける人材経営の要点を見てきました。これらの要点を制度として組織的に運用する仕組みが人事制度となります。日本における人材経営とベトナムにおける人材経営の前提が異なるため、人事制度もベトナムに合わせて現地化する必要があります。 ...

トヨタ社社長や経団連会長が終身雇用の維持は難しいとの発言もありました。筆者は、70歳まで働き続けられる場所を確保することを企業の努力義務とする、としている日本政府への布石とみています。 早期にベトナムへ進出した会社では、早くも創立25周年を迎えており、定年退職者を輩出する会社も出てきています。従業員のキャリア構築はベトナムにおいても人材経営上の検討課題となります。 ...